Ela vem sendo utilizada em projetos de diferentes
proporções: alguns envolvem apenas uma organização, outros envolvem toda a
cadeia produtiva, enquanto outros envolvem todo um país. As mudanças nestes
projetos foram obtidas através de processos da teoria
U que possibilitam um grupo de
pessoas a reconhecer as causas dos problemas atuais e como gerar inovações para
resolvê-los.
A teoria
U é uma “maneira de desenhar e
conduzir profundos processos de aprendizado coletivo”. O processo em U é
dividido em três fases, as duas primeiras são sentir e presenciar, e a última
engloba a criação de protótipos e atuação em uma única etapa chamada de
realizar. Estas etapas tem as seguintes características:
- sentir
- questionar profundamente seus modelos
mentais, vendo a realidade que está além do próprio filtro;
- presenciar:
- mover-se dali para um processo profundo
de se conectar com uma visão e um propósito, individual e coletivamente;
- realizar:
- e então elaborar rapidamente um protótipo para
traduzir essas visões em modelos de trabalho concretos, dos quais se possa
receber feedback e fazer novos ajustes.
O significado do U está relacionado ao processo de mudança
e seu formato devesse ao fato de que ao descer o lado direito o indivíduo
percorre um caminho para compreender seus modelos mentais e como eles estão
relacionados à realidade na qual está inserido. O fundo do U é um espaço para
reflexão, o indivíduo já tem um maior conhecimento sobre si e do ambiente, e
agora tem a possibilidade de compreender a realidade atual e iniciar um processo
de inovação, que é a subida do U. Nesta parte, todas as novas ideias são
colocadas em práticas o que não significa o fim, já que o processo pode iniciar
novamente ou etapas serem revistas se necessário.
A teoria
U pode auxiliar líderes a
melhorarem sua capacidade de compreender e ajudar além de gerar habilidades para
lidar com diferentes desafios. Para isso o líder deve ser capaz de suspender
suas formas habituais de ver, ou seja, ele não pode buscar apenas em sua
experiência ou conhecimento informações para auxiliar os outros ele precisa ir
além do que já sabe e começar a buscar informações que ainda não detém (veja
abaixo o exemplo dos gerentes das montadoras americanas visitando o Japão). Além
disso, ele deve ser capaz de criar espaços de aprendizagem e inovação, nos quais
ele e um subordinado, ou um grupo, possam co-criar novas soluções1.
Portanto, para o líder auxiliar seus liderados, ele deve
ser capaz de perceber que não tem toda a informação necessária e, portanto, deve
dar ênfase no ouvir. Mas não basta apenas deixar os subordinados falarem, ele
deve ser capaz de escutar sem criar julgamentos ou sem filtrar as informações
através do seu próprio conhecimento. Caso ele não seja capaz de fazer isso ele
irá apenas ouvir o que já sabe ou acredita, desperdiçando oportunidades para
mudar ou inovar. Quanto maior for a capacidade de o líder ouvir sem focar em si
e procurar estar atento ao outro, maior será sua capacidade de ajuda. O ouvir
pode ser dividido em quatro partes: download2,
debate, diálogo e ouvir generativo.
O primeiro tipo de escuta, download,
acontece toda vez que a pessoa recebe um estímulo e reage a ele. Ou seja, ela
tende a reproduzir hábitos e acaba por reproduzir padrões passados
continuamente. Tal atitude faz com que o indivíduo se torne muito centrado em
si; ele está sempre julgando e analisando o que ouve, prestando pouca atenção no
que está realmente sendo dito. Nesse nível, há pouco espaço para a criatividade
e novas ideias. Um exemplo é o líder que tende a sempre interromper seus
liderados enquanto eles estão explicando algo ou dizer “isso eu já
sabia”.
O segundo tipo é o ouvir focado no objeto, ou seja, o
indivíduo centra sua atenção no que está vendo ou ouvindo, deixando de utilizar
a análise imediata do fato, ou a voz do julgamento. A ideia central do debate é
conhecer o outro e verificar se as ideias dele são diferentes das próprias
ideias. Apesar de já se focar o outro, ainda existe a tendência de se comparar
ideias. Nesse momento, surgem perguntas e mais interesse no que está
acontecendo, possibilitando maior conhecimento dos fatos. Como exemplo, tem-se
um líder que, ao escutar a ideia do liderado, a contrapõe com a sua e ambos
começam a debater sobre quem está certo ou qual ideia seria a melhor.
O terceiro tipo é o ouvir empático o qual surge quando se
pensa: “Ah, sim, eu sei o que você está sentindo”. Quando o indivíduo muda o
foco de atenção do centro (download)
para o exterior (focado no objeto), ele tem a possibilidade de se engajar em um
diálogo, participando ativamente dos fatos que ouve. É preciso abertura para a
empatia, ou seja, o líder passa a ver através dos olhos do liderado. Este ouvir
já proporciona mais criatividade e novas informações. Porém, ele está voltado
apenas para o ato de ouvir, diferentemente do próximo nível que já é uma
tentativa de ouvir e criar ao mesmo tempo.
O quarto tipo é a escuta generativa, que está mais
relacionada a um ouvir interno, ou seja, ao mesmo tempo em que conversa, o
indivíduo busca elaborar o que escutou permitindo que novas ideias surjam. Nesse
nível não há barreiras entre os participantes da conversa, todos escutam e
procuram em si motivação para criar novas idéias.
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